時間過得真快，2023年已經(jīng)近在咫尺。

正常的企業(yè)，在這個時候已經(jīng)完成了2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃，團隊和組織也已經(jīng)做了布局。

2023年，是充滿希望的一年，也是充滿機會和挑戰(zhàn)的一年。我相信每個奶粉人都對明年充滿期待。

面對這些，奶粉企業(yè)在明年應(yīng)該關(guān)注哪些關(guān)鍵問題？需要提前在哪些方面做好準(zhǔn)備來迎戰(zhàn)2023呢？

帶著問題，記者采訪了對中國奶粉行業(yè)有長期研究的北京普天盛道咨詢有限公司董事長、中國乳業(yè)俱樂部創(chuàng)始人雷永軍先生。

記者：雷總您好。我們就2023年中國奶粉企業(yè)的有關(guān)問題和您做個采訪。不知道您認(rèn)為2023年中國奶粉企業(yè)應(yīng)該關(guān)心哪些問題？

雷永軍：感謝您的采訪。我其實已經(jīng)不怎么接受采訪了。一是工作的確太忙，抽不出時間，二是行業(yè)的發(fā)展趨于成熟，我相信多數(shù)企業(yè)對大趨勢都看得很清楚。既然你問了，我還是說說我的看法，姑妄聽之。

第一，我覺得還是企業(yè)戰(zhàn)略；第二，組織和團隊；第三，品牌和傳播；第四，模式和品類；第五，企業(yè)家精神和文化。

記者：談到企業(yè)戰(zhàn)略，一般企業(yè)總覺得戰(zhàn)略很空、很虛，甚至很多企業(yè)根本就不談戰(zhàn)略。您覺得戰(zhàn)略最為重要，是什么原因呢？

雷永軍：不錯，持有這個論調(diào)的人很多。那么，我們就要分析，是什么樣的人持有這個論調(diào)？

我想，只要你這樣觀察，就會發(fā)現(xiàn)，那些不談戰(zhàn)略的企業(yè)大多是下滑的企業(yè)、有問題的企業(yè)、沒有發(fā)展的企業(yè)、過于保守的企業(yè)。在我10多年的咨詢生涯中，我們經(jīng)常遇到這樣的企業(yè)家。

那么，我們還應(yīng)該問問，戰(zhàn)略是什么？我覺得最簡單的描述是——戰(zhàn)略就是方向。復(fù)雜一點的表述，比如《孫子兵法》開篇講的“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。這里的存亡之道的道就是戰(zhàn)略。你怎么看待自己在競爭中的位置、角色，你怎么看發(fā)展的規(guī)律和自己的關(guān)系，并將這些最終形成決策——方向。

朋友們，你可以對照一下自己的企業(yè)，如果只有銷售的目標(biāo)，而沒有為什么要這么做，沒有主導(dǎo)方法和布局，那就是沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

因此，我們可以看到，戰(zhàn)略不僅僅是一個虛無的目標(biāo)，更是策略和布局。

對于戰(zhàn)略，我們從歷史可以看到很多案例。

例如，1948年毛澤東主席在醞釀三大戰(zhàn)役的時候，提出了讓林彪元帥進攻錦州。林彪抗了毛澤東20多封催促進攻的電報，原因是他發(fā)現(xiàn)十萬大軍進入錦州會被敵人合圍而全軍覆滅，最后在毛主席發(fā)了脾氣之后林彪才展開行動。當(dāng)他帶領(lǐng)部隊到了錦州的時候，才明白了毛澤東主席的布局和戰(zhàn)場敵人的變化。毛澤東的目標(biāo)是要展開遼沈戰(zhàn)役，同時要布局平津戰(zhàn)役，為未來解放全國做布局，而錦州就是這個戰(zhàn)略的核心。被譽為戰(zhàn)神的林彪都沒有看透毛澤東的這個戰(zhàn)略，敵人怎么能夠看透。用6-10個月時間，通過三大戰(zhàn)役解放全國，這是毛澤東對全軍的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，但錦州戰(zhàn)斗則是策略和布局。

奶粉行業(yè)需要有堅定戰(zhàn)略的企業(yè)家，更需要敢于戰(zhàn)斗的營銷總監(jiān)和一線隊伍。從當(dāng)前來看，很多企業(yè)在戰(zhàn)略上還是比較迷茫的。迷茫的原因，我覺得就如同當(dāng)年林彪元帥對毛主席的戰(zhàn)略沒有領(lǐng)會一樣。

普天盛道在很多文章和論壇講過：奶粉行業(yè)在2010年進入渠道推動階段，在2016年開始進入品牌拉動階段，在2021年進入系統(tǒng)提升階段。

進入系統(tǒng)提升，就是不僅你的渠道、品牌、產(chǎn)品要硬，而且組織和團隊也要硬。

這給當(dāng)前奶粉企業(yè)的戰(zhàn)略制定帶來了很多難度，因為渠道產(chǎn)品品牌容易做到，組織和團隊很難，而組織和團隊如果有了問題，渠道和品牌就會失去活力、失去吸引力。

記者：組織和團隊真的有那么大的威力嗎？根據(jù)您的說法，組織和團隊已經(jīng)是奶粉行業(yè)的關(guān)鍵問題了？

雷永軍：是的。企業(yè)的一切問題，本質(zhì)都是組織和團隊的問題，人的問題。

比如，現(xiàn)在最熱的核酸問題，中央提出的“動態(tài)清零”很好，但是很多地方層層加碼，忘記了“動態(tài)”這個定語，而是野蠻地“清零”，結(jié)果是什么？結(jié)果人人怨氣很大。

企業(yè)也是如此，有很好的戰(zhàn)略，也分解成了戰(zhàn)術(shù)，但是如果沒有組織去保障執(zhí)行，戰(zhàn)略就是口號，戰(zhàn)術(shù)只能是設(shè)想。

我在2008年年底的時候，曾經(jīng)給西部的一家企業(yè)提出，讓他們可以主動出擊河南市場和山西市場。因為三聚氰胺之后，山西的古城乳業(yè)遭遇危機，下滑嚴(yán)重，河南市場是當(dāng)時三鹿的核心市場，也空出了20億的市場。這個戰(zhàn)略很好，這家企業(yè)的決策者都覺得我很有眼光，但是他們的組織不支撐，沒有打硬仗、打勝仗的野心。于是只好作罷。這家企業(yè)當(dāng)年如果排除萬難做了這個布局，那么，今天它或許是100多億的市場了。

對當(dāng)前的奶粉企業(yè)來說，2021年在組織和團隊上做了動作的企業(yè)，在2022年基本都是增長的，增長幅度較大的幾家，其實就是理順了組織，很多大策略可以落地，效率提升了。例如圣元、貝因美就是如此。

記者：雷總，品牌和傳播的問題怎么解釋，難道很多企業(yè)也在這個方面存在問題嗎？

雷永軍：在2016年的時候，我曾經(jīng)給乳業(yè)中我敬佩的三位企業(yè)家提出了“奶粉行業(yè)從渠道推動轉(zhuǎn)變?yōu)槠放评瓌?rdquo;的斷言，有兩家企業(yè)很是認(rèn)同，有一家企業(yè)不認(rèn)同。后來這兩家企業(yè)高速發(fā)展，另外一家發(fā)展緩慢。

這是因為，第三家企業(yè)對做品牌的認(rèn)知是做廣告。我想說的是，做廣告不是做品牌，做口碑才是做品牌。認(rèn)識的不同，會導(dǎo)致結(jié)局不同。

奶粉行業(yè)是個長期主義的行業(yè)，同時更是一個注重口碑的行業(yè)，大鳴大放的注意力操作并不適合這個行業(yè)。因此，也就帶出了傳播方法的問題。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都很注重抖音、小紅書等新媒體，這個沒有錯，關(guān)鍵的問題是我們在抖音、小紅書等平臺上做什么？

我想，一定要以口碑為核心。沒有口碑，就會沒有轉(zhuǎn)化，沒有轉(zhuǎn)化，費用基本浪費。

我記得2019年的時候，有家企業(yè)花了數(shù)百萬做了10億左右的瀏覽量，轉(zhuǎn)化的銷售僅僅10多萬。

見過太多的坑，才能在坑坑洼洼的路上如履平地。

在新媒體的運營上，不僅要了解其推薦的規(guī)則，更要了解其背后操作的潛規(guī)則。只有了解了潛規(guī)則，才能更好地運用規(guī)則。

當(dāng)然，對奶粉行業(yè)來說，做口碑的關(guān)鍵是要精準(zhǔn)。在這里，我覺得我們很多嬰幼兒奶粉的企業(yè)要學(xué)學(xué)第一批做駝奶粉的企業(yè)。雖然很多人批評他們的產(chǎn)品造假、質(zhì)量很差，但他們在針對55-75歲的人群的口碑宣傳中，卻是可圈可點。的確十分精準(zhǔn)，抓住了這群消費者的內(nèi)心需求。

我們要勇敢擁抱新媒體，但并不是說傳統(tǒng)媒體落后了，更不是市場品牌活動落伍了。我在2016年的時候，還有一個預(yù)測，我說飛鶴理論上在2022年能夠做到300億。就是因為，我看到了飛鶴在用“最笨”的辦法做品牌活動。這個笨辦法最有效，因為它可以直擊口碑，能夠真正給消費者“洗腦”，這個笨辦法勝過了很多漂亮的傳播！

記者：雷總，我發(fā)現(xiàn)飛鶴在2021年做到了230多億，如果2022年增長30%的話就恰好是300億左右。問題是，他們在今年半年報的時候大幅下滑，有可能2022年還做不到230億。對這個問題您怎么看？另外我們也注意到您在今年年初有篇文章說，頭部奶粉企業(yè)的經(jīng)營模式已經(jīng)失效。這個到底是怎么回事？想請您講講。

雷永軍：我從2003年入行開始，就一直在觀察行業(yè)排名前20的所有企業(yè)。對他們的各類戰(zhàn)略策略總結(jié)、研究和學(xué)習(xí)。提出飛鶴能做到300億，絕對不是空穴來風(fēng)，那是普天盛道對奶粉行業(yè)研究的結(jié)果。

2016年，我們給當(dāng)時的旗幟奶粉做咨詢，旗幟的奮斗目標(biāo)是要做中國奶粉的老大，要在全世界做“鮮活”奶粉。在中國，未來它會遇到什么樣的對手？這需要我們給出答案。同時，剛才講過，2016年行業(yè)從渠道推動轉(zhuǎn)變?yōu)槠放评瓌?。就是在這個大趨勢下，普天盛道大膽地對未來五年的奶粉企業(yè)戰(zhàn)局做了研究。

因此得出，5年后的2022年，飛鶴可以做到300億。

但是，為什么沒有做到300億呢？

我想，一方面是疫情的影響，讓飛鶴的殺手锏無法施展；一方面是飛鶴在2019-2020年的時候錯失了一場大并購。你想想，如果它并購了美贊臣、美素佳兒或者澳優(yōu)，結(jié)果會是如何？

企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，不僅僅是產(chǎn)品、品牌、渠道，更重要的是資本戰(zhàn)略。因為資本戰(zhàn)略才是市場的指揮棒。當(dāng)年蒙牛一直虧損，到最終成為中國第二，并不僅僅是產(chǎn)品、品牌的成功，更重要的還是資本戰(zhàn)略的成功。

對于我今年年初提出的奶粉頭部企業(yè)的經(jīng)營模式已經(jīng)失效，我想只有頭部企業(yè)才會有切身體會。他們的最大體會就是投入加大，效果不佳，甚至投入失效。
那篇文章有一定描述，你回頭找來看看。在這里我只想強調(diào)兩點：第一是要從大規(guī)律、大道的角度去思考，要回歸常識、回歸最簡潔的戰(zhàn)術(shù)打法，這樣的模式才有意義，才能夠作用；第

二，要注意品類戰(zhàn)略。

記者：企業(yè)家精神和文化，這個提法很新穎。從企業(yè)發(fā)展來看，企業(yè)家精神很虛，企業(yè)文化似乎更虛。我汲取剛才說戰(zhàn)略虛的教訓(xùn)，但是還是希望雷總談?wù)勥@個精神和文化對企業(yè)的重要性。

雷永軍：你反應(yīng)很快哦。這個世界上，越是無用的東西，越是有用。比如一個人的家教。如果家教優(yōu)良，他就容易找到優(yōu)秀的朋友，有了優(yōu)秀的朋友，就有可能開創(chuàng)有價值的事業(yè)。家教是什么，就是一個家庭的文化。

中國的文化，基本上是道、儒、兵、縱橫家的思想融合主導(dǎo)。中國人是從宇宙觀到人生觀和價值觀的，這其中有道家的宏大、儒家的規(guī)矩、兵家的智慧、縱橫家的變通。因此，中國在閉關(guān)鎖國的年代可以獨大，在開放融合的時代也快速趕上了歐洲，緊逼美國，甚至惹得中美貿(mào)易大戰(zhàn)。

這就是文化的力量。沒有辦法，中華民族就是這個樣子，他做世界老大是有基因的，這個基因就是文化。

企業(yè)家精神和企業(yè)文化本身就是一個發(fā)展變化的文化。

我在參加工作以來，因為工作原因和不少企業(yè)家做過深度溝通，很多人的思想體系對我影響很大。整體來說，中國奶粉企業(yè)的企業(yè)家普遍簡單善良，他們對自己的工廠、產(chǎn)品、品牌有著深厚的感情，在努力做出超越世界品質(zhì)的產(chǎn)品。這是非常值得稱道的。

對于企業(yè)文化，我覺得還是要和企業(yè)家精神有個區(qū)別。企業(yè)文化需要狼性，需要競爭性，需要必勝的信念和持續(xù)奮斗的文化基因。這是很多企業(yè)缺乏的。

今天，活躍在奶粉市場上的企業(yè)家，基本都是有責(zé)任、有魄力、有底線的企業(yè)家；今天，在奶粉行業(yè)還有一席之地的企業(yè)，基本都是有敢競爭、能競爭、不服輸?shù)钠髽I(yè)文化的企業(yè)。
企業(yè)家精神和企業(yè)文化是一個大課題，我剛才講的僅僅是冰山一角。它對企業(yè)最大的影響是，直接影響企業(yè)的決策流程和發(fā)展制度。決策有問題、制度有問題的企業(yè)長不了，根本是企業(yè)家和企業(yè)文化的問題。

你研究一下今年下滑的企業(yè)，很多就是企業(yè)家的問題和企業(yè)文化的問題。對個別企業(yè)來講或許沒有救了，因為它需要的不是其他，是需要更換董事長。因為只有這樣，才能保證企業(yè)文化的正向。

記者：感謝雷總接受我們的采訪，也希望您的解答能夠給奶粉企業(yè)一些裨益。尤其您說的個別企業(yè)需要更換董事長，真是當(dāng)頭棒喝，也讓我真的理解了企業(yè)文化的重要。謝謝您！