據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，受母嬰市場消費升級和品類創(chuàng)新等快速發(fā)展，母嬰洗護市場規(guī)模持續(xù)增長，2020年同比增長10.0%，2016年-2020年CAGR為13.61%。

成立于2017年的戴可思，經(jīng)歷2年蟄伏后，僅用3年時間，GMV就從3000萬增長到13億。增速遠(yuǎn)超大盤，并躋身母嬰洗護頭部品牌行列。

今天，消費投資回歸理性，確定性和利潤取代“增長”成為大家最關(guān)注的要素。即使這種背景下，戴可思在2023年第一季度增長超30%，二季度增長超40%。

戴可思是如何實現(xiàn)爆發(fā)式增長的？它持續(xù)增長的底氣何在？

本文整理自戴可思創(chuàng)始人張曉軍分享實錄，內(nèi)容有刪減，希望對你有所啟發(fā)。

01

針對中國家庭育兒習(xí)慣和膚質(zhì)做產(chǎn)品研發(fā)

圖：戴可思創(chuàng)始人張曉軍

從2014年開始，我一直在化妝品這個行業(yè)。

在美國的時候，我身邊同學(xué)會讓我?guī)兔Υ從谭邸⑤o食和洗護用品等。當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，國內(nèi)的家長一直在換產(chǎn)品，他們對品牌并沒有忠誠度。

這背后，其實是國內(nèi)寶寶的皮膚問題如濕疹并沒有被解決。這些家長非常焦慮：一是不信任國內(nèi)品牌，會覺得質(zhì)量或安全性有問題；二是寶寶皮膚問題得不到有效解決。寶寶的皮膚比較敏感，國內(nèi)家庭的家長出了月子后飲食比較多元或復(fù)雜，給寶寶喂奶時容易導(dǎo)致過敏，醫(yī)生開藥時，一種是有激素的，一種是沒有激素的，沒有激素的可能效果很慢。

我們發(fā)現(xiàn)，這里面有很大的商業(yè)機會做出品牌。

第一，國外的產(chǎn)品，配方可能已經(jīng)有二三十年甚至更久，確實很安全，但沒有太多的功效；他們也沒有動力去迭代，可能這個產(chǎn)品已經(jīng)賣了幾十年都非常安全，為什么要換配方呢？

第二，消費者并沒有真正信任的國內(nèi)品牌。我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，國內(nèi)母嬰店開得特別快，出現(xiàn)很多大的連鎖，還有很多融資，那些店基本就賣兩種產(chǎn)品，一種是毛利高的國貨品牌或加洋牌，一種是渠道自有品牌，每個渠道賣自己的產(chǎn)品。我去了大概七八個母嬰店，每個店有七八種洗護產(chǎn)品，重合度不超30%，線上也是如此。而英國TOP3品牌的市占率大概為40%，日本更高，TOP3的市占率可能占到50%，TOP5則占到60%-70%。

第三，嬰童護理產(chǎn)品的滲透率很低，應(yīng)該使用什么樣的產(chǎn)品、如何使用、使用頻次等，大家都不太明白。雖然有做海淘、代購嬰童護理產(chǎn)品的，但相對來講還是小眾。

2014年回國后，我做了三四百個一對一訪談。此后，我們大概用了兩年時間跟寶寶樹一起做了兩萬多例的用戶研究，了解大家怎么使用產(chǎn)品、影響消費決策的因素等。

2017年，戴可思成立。我們的品牌初衷是針對中國家庭育兒習(xí)慣和膚質(zhì)做產(chǎn)品研發(fā)，希望成為一個專業(yè)的母嬰家庭護理品牌。

本質(zhì)上，針對中國家庭育兒習(xí)慣和膚質(zhì)，既有產(chǎn)品端的差異，還有在內(nèi)容和營銷上怎么與消費者溝通的差異。我們跟行業(yè)里的很多人做交流，他們一致認(rèn)為，在中國做寶寶的護膚品是很難的，但我還是想試一試，就一直堅持了下來。

作為一個初創(chuàng)公司，我們在產(chǎn)品上有幾個原則，第一個原則就是不用新材料，不做任何概念性創(chuàng)新，我們所有的研發(fā)，是在這個原料和成分已經(jīng)被市場充分驗證的基礎(chǔ)上做出功效。2017年，我們推出了第一款產(chǎn)品，上面沒有l(wèi)ogo，包裝也很簡單，但這個包裝比國內(nèi)80%以上的包裝都貴。因為我們所有的原料和包裝都是找行業(yè)里最好的。

我們在寶寶護膚的每個類目里都做了微創(chuàng)新，包括爽身粉、驅(qū)蚊、護膚等，推出了引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品。2019年，我們在國內(nèi)首創(chuàng)了液體爽身粉；2021年，我們做了第一款不加水的爽身露；2022年，我們發(fā)現(xiàn)很多國內(nèi)家長夏天不注重給寶寶護膚，我們就推出了一款寶寶冰沙面霜。今年，許多國貨品牌，甚至進口品牌都出了這樣的產(chǎn)品。

目前，我們有四個產(chǎn)品線：（1）0-3嬰幼兒系列；（2）3+幼童系列；（3）日用家清系列；（4）孕媽護理系列。其中，嬰幼兒洗護的收入占比最高，兒童洗護的增速非常快，我們還將品類擴展到了孕媽護理產(chǎn)品，如護手霜、羊毛脂乳痕修復(fù)膏之類的。

自建工廠，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。2021年底，戴可思在銅陵建立工廠，整個工廠的產(chǎn)能可以做到21條線，滿產(chǎn)能時能有60億的產(chǎn)值，我們也因此成為國內(nèi)第一個自建工廠的嬰童洗護品牌。大多數(shù)的化妝品公司，是采用OEM/ODM模式，我們從研發(fā)到生產(chǎn)制造全部都是自己做。

02

品牌是個結(jié)果，基于產(chǎn)品找人群

品牌是一個結(jié)果。以前，可能大家一直在講品牌，我覺得反而被繞進去了，其實把消費者服務(wù)好更重要。品牌是一步一步做起來的，現(xiàn)在這個階段，我想的更多的是產(chǎn)品能不能賣爆。

1）抓住紅利期，錨定痛點單品打爆

2019年8月是個轉(zhuǎn)折點。

2017年至2019年，戴可思一直處于冷啟動階段，每個月二三十萬元的銷售額。2019年8月，我們合作的博主“老爸評測”的粉絲，也是一位母嬰達人發(fā)了一條抖音視頻，帶動戴可思液體爽身粉銷售額不到一天就達到20多萬元。
我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的抖音是一個非常好的內(nèi)容渠道。一是抖音的算法非常精準(zhǔn)，那位母嬰達人雖然只有四五萬的粉絲，但都是精準(zhǔn)的寶媽；二是抖音的推送，不只是推送給粉絲，我們做內(nèi)容時發(fā)現(xiàn)，一個20萬粉絲的賬號內(nèi)容可以有70萬-80萬的播放，爆款視頻的播放量有200萬-300萬；投DOU+的ROI能達到3-4。

抖音是能幫很多品牌復(fù)制的，一條內(nèi)容能爆，類似的內(nèi)容都能爆。所以，后面我們基本就是復(fù)制這個模式。“老爸評測”的視頻爆了后，我們找了幾百個KOC，給出一套話術(shù)，只講一個點，就是傳統(tǒng)爽身粉有吸入風(fēng)險。當(dāng)時國內(nèi)沒有這樣的爽身粉，加上“老爸評測”的背書，我們很快打爆了這個單品，一個月銷售額就過了百萬，到了11月份就賣了1000多萬元。

驅(qū)蚊噴霧，我們也是這么打爆的。當(dāng)時，我們用了派卡瑞丁的成分做驅(qū)蚊噴霧，當(dāng)時國內(nèi)只有一個工廠能做這種噴霧，20%的含量，成本很高，所以我們的定價是50ml規(guī)格79元。當(dāng)時很多博主都是推國外的品牌，但疫情原因?qū)е聡猱a(chǎn)品缺貨。這時，我們就打“派卡瑞丁”的安全性和有效性這一個點，我們的產(chǎn)品就打爆了。

2）發(fā)力線下，全渠道精細(xì)化運營

雖然從抖音起家，但我們覺得只依靠抖音不可持續(xù)，一定要把天貓運營能力搭建起來。

2020年5月，我們搬到了杭州，開始搭建天貓團隊。早期我們的京東自營是外包的，2021年我們也開始自己運營。目前，戴可思線上全部直營。很多品牌受到超級頭部主播的影響比較大，但戴可思的“超頭”收入占比不超過5%，盡管大促時也會有一些爆發(fā)，但戴可思基本是靠做日常運營靠日銷做起來的。

早期，我們沒有錢做品牌影響力。2020年，獲得融資后，基本都用來做品牌影響力了。當(dāng)年，戴可思簽約了“小王子IP”，請papi醬做代言人，還投了品牌廣告。到2020年末，戴可思GMV就達到了1.8億元，成為線上全渠道TOP品牌。2022年，我們與郭晶晶簽約，由她擔(dān)任代言人。

戴可思一開始就是要做一個品牌，而且這個品牌是有生命力的，能夠給家庭和所有用戶帶來價值。因此，我們不斷地學(xué)習(xí)怎么去跟消費者溝通，渠道是一個很好的與消費者溝通的方式。

2021年，戴可思開始布局線下。線下很重，我們做的比較慢。目前，屈臣氏、孩子王、愛嬰等我們都是直營。除了母嬰連鎖，我們還將進入麥德龍、Cosco、山姆、胖東來等?；旧希芸吹降那牢覀兌歼M了或正在進。
為什么戴可思能快速進入大部分渠道？

我認(rèn)為有兩個核心原因：一是線上有爆款，在線下用戶對這些產(chǎn)品也是有認(rèn)知的，有了品牌勢能后，你才能進入相對核心的渠道。二是品牌代言人的背書，母嬰渠道比較敏感，但是超市和百貨公司反應(yīng)則相對慢，我們就會需要品牌代言人做背書，這樣更容易進入商超等傳統(tǒng)渠道。

基本上每個渠道，我們都會做精細(xì)化運營。

首先，運營團隊?，F(xiàn)在，戴可思線下有3萬多終端，這些終端每天都在接觸消費者。僅“孩子王”我們就配了130個導(dǎo)購，十多個業(yè)務(wù)人員。屈臣氏我們也有個10人的團隊。同時，在線下我們還跟20多個服務(wù)商合作。雖然我們團隊人數(shù)不是特別多，但執(zhí)行比較快，也會不斷做復(fù)盤。我們每年會做幾百場線下品牌活動，每個“孩子王”門店也有我們的地堆和展架。

第二，產(chǎn)品細(xì)分。“青蛙王子”（牙刷）客單價很低，但它們一年的出貨量有10個億左右，原因是中國有非常多的下沉渠道。這驅(qū)動我們不斷做產(chǎn)品創(chuàng)新。我們現(xiàn)在的策略有兩個：一是價格適中的爆款產(chǎn)品，在全渠道做滲透，提高滲透率；二是針對渠道開發(fā)高毛利產(chǎn)品。線下對利潤要求很高，沒有高毛利就沒有深度分銷，如果線上線下賣一樣的產(chǎn)品，做促銷后利潤率就變低了，所以我們會針對渠道開發(fā)高客單產(chǎn)品，比如“小王子”這條線就是給屈臣氏專供的，對于高端母嬰店，我們還開發(fā)了一款200元左右的面霜。

第三，基于產(chǎn)品找人群，拓展2B渠道。之前，我們覺得品牌就是把定位梳理好，打爆產(chǎn)品占領(lǐng)用戶心智等?，F(xiàn)在，我們覺得過去的打法可能太粗放了。我們現(xiàn)在更多是基于產(chǎn)品去找人群，所以我們會做親子旅游、親子酒店、親子游泳館等，將這些場景中的備品換成戴可思的產(chǎn)品。

第四，保證線下終端的利潤。每個月月初，我們會把所有的平臺活動發(fā)給經(jīng)銷商，由他們制定自身計劃，我們給到終端的利潤都是保證（促銷）活動之后他們有多少毛利。我們線上線下同規(guī)格同定價的產(chǎn)品占到70%-80%，針對這類產(chǎn)品，在線上，我們有控價規(guī)定，就是無論怎么賣都不能低于這個價格。同時，因為消費者在線下購買時會去線上比價，我們默認(rèn)線下可以賣得跟線上一樣價格或者便宜一點，否則沒有人愿意長期跟你合作。

目前，我們不依賴任何一個單一渠道，每個渠道的收入都比較健康，而且比較穩(wěn)定。2021年，戴可思線下GMV約1億。2022年，我們大概賣了1500萬支唇膏、900多萬瓶寶寶面霜、寶寶洗手液每個月出貨量60萬瓶左右，全年GMV達13億元，按收入和出貨量計，我們已是嬰童洗護TOP品牌。

國內(nèi)母嬰市場還是很大。2022年，今年上半年，洗護行業(yè)還是增長的。奶粉和紙尿褲受人口數(shù)量下滑影響比較大，嬰童洗護則越做越細(xì)了。原來很多產(chǎn)品是沒有的，現(xiàn)在做了出來；原來是低頻，比如一天使用1-2次，現(xiàn)在可能每天涂3-4次；還有很多下沉市場可以滲透。因此，作為一個品牌而言，我們還有很多事情可以做。

03

學(xué)員問答

1) 2017年時，大家傾向于購買國際品牌，國內(nèi)品牌占比不高，這種情況下為什么還定價這么高？

這個價格是2014年-2015年時定的。當(dāng)時，很多海外品牌價格很高，比如妙思樂價格100多，加州寶寶要賣到160元。我們的對標(biāo)對象是這些進口品牌。如果我們的價格比進口品牌便宜一半，產(chǎn)品跟它一樣好甚至更好，我覺得應(yīng)該就有市場競爭優(yōu)勢了。

另外，我們還考慮了商業(yè)怎么持續(xù)。高毛利才有分銷空間，如果毛利率不夠，就不能在線下做深度分銷，就只能吃一波紅利。因此，我們參考了真正做零售的品牌，每一端要留多少利潤，最后測出來我們能活下來的最低定價。

但是，單純的高毛利也沒有用。這個行業(yè)里有很多高端品牌，產(chǎn)品價格帶在200元-300元。他們做到兩三個億的時候瓶頸特別大，因為能接受這個價格的人群很少。戴可思的定位是大眾，是不便宜也不貴的一個價格帶。

2）戴可思如何獲?。ㄏM者）信任？這種方法對現(xiàn)在處于冷啟動期的新品牌還適用嗎？

我覺得還是跟專業(yè)的機構(gòu)合作。

跟“老爸測評”合作，我們也溝通了大概一年，第一波打爆后，我們開始講醫(yī)生推薦。但是，每個品牌都有當(dāng)下時間段的特殊情況，用原來的方法做新品牌的冷啟動很難。如果品牌創(chuàng)始團隊有醫(yī)學(xué)背景或渠道資源和背書，更容易獲得消費者信任。

3）搬到杭州對公司發(fā)展有什么作用？

如果我們不來杭州，可能現(xiàn)在還跟之前差不多。

杭州的人才密度和人才質(zhì)量要好得多，我們團隊這些人也是那個階段陸續(xù)培養(yǎng)起來的。我們現(xiàn)在的團隊，可能放到行業(yè)里并不是最優(yōu)秀的，但只要定了目標(biāo)，我們就會去執(zhí)行。

真正推動我們這么快發(fā)展的，還是信息的問題。在杭州，我們接觸的信息、渠道、玩法非常多，團隊在一起，能快速的執(zhí)行和實踐。我覺得信息很重要，怎么去處理信息，怎么讓這些信息被你真正用起來。不管是賣貨做渠道，還是電商運營，其實沒有那么復(fù)雜，基本上所有的方法都在臺面上，只是看你做的快不快，如果說這個方法有效你做后沒效果，你就要去復(fù)盤，不斷地解決其中的問題。

4) 你剛才說要弱化“母嬰”，這是怎么考慮的？

我們現(xiàn)在的產(chǎn)品線側(cè)重嬰幼和兒童，嬰童洗護涉及的品類非常多，如果我們把市占率提高一點，能做到三四十億。但從單品牌維度來講，從長期來看，我還是希望戴可思也能做敏感肌的護膚、洗面奶、防曬等很多品類，像歐萊雅那樣，都是用同一個品牌。這也是為什么我們?nèi)ソㄑ邪l(fā)中心，為什么做工廠。

5）把整個線上當(dāng)廣告？線上投入多少？

我覺得品牌數(shù)字化還是很重要的事情?？瓷先グ颜麄€線上當(dāng)廣告是成立的，但實際上可能是不成立的。因為你線下的流量也會往線上竄。
在投入上，我們不是看線上線下分別投多少，而是做預(yù)算時看有多少費用。對于2C的生意，如果沒有線上投放，線下動銷是很難的。

6）戴可思有沒有出海計劃？如何跟國外品牌競爭？

我們馬上要進入印尼市場了。

我們的產(chǎn)品力在全世界，哪怕是美國，都是有競爭力的。因為國外的品牌迭代太慢了，它們與消費者溝通的渠道和路徑也沒那么多。不過，進入印尼市場這件事，還得根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做。