曾經，一些母嬰連鎖老板告訴筆者“希望有大連鎖能夠跨區(qū)兼并，‘救’他們于水火”?，F(xiàn)在，這些門店希望“被整合”的想法似乎正在加速變成現(xiàn)實。而母嬰渠道整合聯(lián)盟的當下，誰將最終獲益和失利呢？

隨著出生人口數(shù)量的下降，母嬰渠道的整合聯(lián)盟空前熱鬧，尤其是近兩年。比如2021年，愛嬰室收購貝貝熊，孕嬰世界在川渝云不斷整合本土實力連鎖。無獨有偶，2022年南國寶寶聯(lián)合山東嬰貝兒、貴州嬰之坊、江西豆豆、廣東多愛一嬰、廣西多愛等龍頭連鎖創(chuàng)立海南寶貝天下，四川昂橙母嬰從巴中、攀西、雅安擴張至成都、達州等地，嬰貝兒攜手多愛一嬰成立華恩科技……。

目前，母嬰渠道的整合也在漸漸發(fā)生量到質的變化。一方面，母嬰渠道整合的范圍在擴寬，從區(qū)域走向全國，由點及面、縱橫發(fā)展；另一方面，母嬰渠道整合的規(guī)模在擴大，其中可以看到兩點，一是門店整合數(shù)量的提升，從十幾家到幾十家甚至成百上千家形成規(guī)模效應，二是門店整合質量的提升，有小而散的門店抱團，更有大而強的連鎖聯(lián)合。

不過，綜合來看，目前渠道整合的底層邏輯大體可以歸納為兩類：

第一、“一體化運營”的“擴張兼并”，通過輸出商品供應鏈、前后臺管理、門店形象、團隊體系化打造等整套管理模式提升連鎖的規(guī)模效益和市場競爭力，既能降低新開店風險，減少時間損耗，又能協(xié)同發(fā)展提質增效。

但這類整合多為強強聯(lián)合，對整合方和被整合方的實力水平都有較高的標準和要求，具備一定的整合門檻。諸如憑借貝貝熊在華中區(qū)域的口碑沉淀和市場滲透度，愛嬰室收購其后能夠實現(xiàn)渠道布局和門店類型的互補；諸如孕嬰世界，在門店數(shù)字化、系統(tǒng)化、規(guī)?；芾砦幕项H有建樹，整套模式復制給其他區(qū)域的龍頭連鎖，于雙方都是錦上添花、如虎添翼。

第二、“一盤貨”的“整合聯(lián)盟”，通過打造差異化的產品供應鏈增強合作雙方的商品力和經營利潤。這些年，互聯(lián)網(wǎng)時代的高速發(fā)展、購買渠道碎片化以及新消費群體的理性消費，讓品牌和渠道地緣性套利的模式逐漸失靈。加之一件代發(fā)、竄貨橫行，打破了不少母嬰店在“貨”上的獨特優(yōu)勢，進而在一定程度上削弱了門店的發(fā)展活力。

對此，圍繞“貨”的整合抱團越來越盛行，有的采取門頭加盟模式擴大銷售區(qū)域實現(xiàn)供應鏈的整合，有的通過跨區(qū)聯(lián)盟模式穩(wěn)固產品經營權，有的采用公司聯(lián)營模式獨家代理大品牌定制款。“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，基于未來在“貨”上的利益更大化，母嬰渠道的整合還會越來越頻繁和多元。

另外，渠道的整合聯(lián)盟也在一定程度上助推了渠道定制產品的發(fā)展。于渠道而言，很多通貨奶粉的動銷已經處于虧錢“賺吆喝”的局面，但其“引流”作用讓門店不得不銷售，而大品牌的定制款、差異化的中小品牌就成了一些母嬰店破局利潤瓶頸的關鍵，這就是奶粉圈&奶粉智庫一直強調的品牌在門店仍然有結構性機會。

新五年、新發(fā)展、新格局，母嬰渠道新一輪的整合大幕已經拉開。目前，萬億母嬰市場下，母嬰渠道的格局比較分散，集中度不高。但隨著整合潮的進程加快，母嬰渠道的規(guī)模化、專業(yè)化、規(guī)范化會進一步提升，這也將淘汰更多“老弱病殘”的母嬰店。

而整合大勢下，一些根基薄、體質弱的夫妻店、小店深感“單店危機”，充滿焦慮和無力。水至清則無魚，區(qū)域整合的程度越高，集中度越強，規(guī)范性越高，這些門店的靈活性優(yōu)勢會逐漸減弱，那生存的“氧氣”也會越來越稀薄。于它們而言，出路何在？或止損退出，或自我顛覆，或選擇加盟。

不過在我們看來，這些母嬰店若沒有一些“活命”的看家本領，被整合或許是加速其淘汰的催化劑。畢竟“貨”只是門店生存發(fā)展的核心之一，就算解決了供應鏈難題，但門店自身沒有專業(yè)能力、銷售能力和服務能力，也很難影響消費者，打動消費者。

縱觀母嬰店從無到有的發(fā)展歷程，其類型也在隨消費市場的變化而不斷演化，既有主流的傳統(tǒng)型母嬰店，也有定位精準營養(yǎng)的調理型母嬰店，聚焦超高端進口的精品母嬰店，側重奶粉食品類的奶粉專賣店等，甚至還有連鎖在暢想未來會出現(xiàn)更綜合、多場景的新型母嬰店。要想在母嬰渠道的整合聯(lián)盟浪潮中“剩者為王”，母嬰店必須自我顛覆，找到差異化經營的生存模式！

“人無遠慮，必有近憂”，找到適合自己的“生態(tài)位”，展八仙過海之才，母嬰店才能在強強競爭中底氣十足的生存和發(fā)展！

正在開店的您，被整合了嗎？新一輪渠道整合，您看好誰？