2020年疫情初始，行業(yè)就已經(jīng)在優(yōu)勝劣汰，2022年母嬰店生存壓力更大，預(yù)計(jì)會(huì)有至少20%的母嬰店倒閉。

在這疫情三年，實(shí)體經(jīng)濟(jì)全面遭受重創(chuàng)，不少線下母嬰店相繼觀點(diǎn)止損。整個(gè)行業(yè)陷入窘境，從業(yè)者們紛紛將矛頭指向反復(fù)頻發(fā)的疫情。

但困住線下母嬰店的單單只是疫情嗎？

很顯然，并不是。

疫情本質(zhì)上就是一個(gè)催化劑，它激化了各項(xiàng)矛盾。

譬如砍斷了門店的現(xiàn)金流，經(jīng)營者付出了高額成本，卻幾乎顆粒無收，這其中帶來的巨大反差感，所以有些店鋪關(guān)門，就算沒有疫情，也早晚的事情。

成本變高，利潤變低。

對(duì)于線下母嬰實(shí)體店而言，“成本”都是不能承受之重。

房租、人工、貨品，無論是否營業(yè)，都必須付出相應(yīng)的支出。并且無論店鋪經(jīng)營如何，這三部分的成本也都會(huì)不斷上漲。

房租成本，是壓在線下的母嬰店一座大山。

中小型零售店很講究黃金地段，尤其是線下母嬰店在選址時(shí)，更是遵循向繁華地段聚攏、交通便利，客流量較大的原則。

為了店鋪的長遠(yuǎn)利益，經(jīng)營者也大多數(shù)會(huì)在選址上多做投入，成本控制并不容易。

除此之外，人工和其他成本水漲船高。

原本就對(duì)門店的經(jīng)營能力提出了更高的要求，如今對(duì)單店每日營業(yè)額的標(biāo)準(zhǔn)只會(huì)更高。

成本持續(xù)走高的同時(shí)，多數(shù)店鋪的利潤卻在持續(xù)下滑。

據(jù)研究院數(shù)據(jù)調(diào)查顯示：“2021年關(guān)店率大幅度上漲，僅有11.34%的門店業(yè)績上升，與此同時(shí)，門店躺著賺錢的時(shí)代一去不復(fù)返，無論是營收利潤下降趨勢(shì)還是非常明顯的。”

所以2022，門店利潤走低必是常態(tài)。

當(dāng)下母嬰店的毛利有23.7%，但成本已經(jīng)占到了20.22%。

而以上數(shù)據(jù)，還只是對(duì)于能夠開門營業(yè)的門店來說。

如今整體競爭激烈，并且自身規(guī)模并不具備優(yōu)勢(shì)，成本控制本就不易，再加上疫情反撲，大多數(shù)母嬰店想保本都困難。

“只進(jìn)不出”無疑給實(shí)體和零售服務(wù)商造成了巨大的現(xiàn)金流壓力。

物競天擇，適者生存。

當(dāng)今談?wù)撟疃嗟哪^于，母嬰零售已經(jīng)進(jìn)入到精耕細(xì)作、專業(yè)精耕的時(shí)代。

存量市場，更比拼綜合實(shí)力。

“以前多的是浪里淘金，但現(xiàn)在又有多少浪花一現(xiàn)。”

實(shí)際上，疫情剛開始，在經(jīng)歷了野蠻生長后，母嬰零售連鎖就已經(jīng)進(jìn)入了新的整合時(shí)代，“百花齊放”的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在是“一超多強(qiáng)”，優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程也早已被提上日程。

如果說剛開始幾年，大部分的母嬰店過的都還不錯(cuò)，那么疫情第三年，行業(yè)優(yōu)勝劣汰皂已淘汰掉了一大批沒有競爭力的。

沒有特色和差異化的門店生存空間愈發(fā)有限。無論是母嬰大牌連鎖還是夫妻單體店，“千店一面、千店同品”的現(xiàn)狀非常普遍。

未來不專業(yè)的門店發(fā)展愈發(fā)艱難。

千篇一律的銷售話術(shù)，按部就班的推銷方式，甚至有些門店管理者與品牌廠家自身也不夠?qū)I(yè)，對(duì)門店其他人員的幫助也十分有限。

不會(huì)互聯(lián)網(wǎng)營銷的母嬰店又將關(guān)門一批。

新生代母嬰消費(fèi)者，除門店選品外，對(duì)門店經(jīng)營模式、營銷手段都提出了更高的要求。

經(jīng)營者如果只依賴于線下門店直接觸達(dá)顧客，忽略互聯(lián)網(wǎng)的作用。和互聯(lián)網(wǎng)的使用，將會(huì)失去很多生意機(jī)會(huì)。

正如之前提到的，困住線下母嬰店的既是疫情，也不完全是疫情，是成本，是經(jīng)營模式，也是行業(yè)之間不斷上演的優(yōu)勝劣汰。