當然，由于深度分銷的實施，企業(yè)將經銷商的區(qū)域更加規(guī)范了，企業(yè)更加好管理和運作市場了，企業(yè)更接近渠道中間商和終端，也就是更加滲透到市場了，這對消費者來講，是相當有利的。

但由于原來的粗放式管理方式，企業(yè)是認可經銷商是市場的主宰，所有的市場操作企業(yè)可以不過問，由經銷商說了算，這樣的調整，其實極大可能使經銷商原本的一些利益受到損害。

所以，企業(yè)必須首先了解是否這方面還存在一些結，未能與經銷商溝通處理好。

這就要求企業(yè)首先將這個模式作調整得更加合理，盡量與經銷商溝通到真正的合作伙伴上來，而不是形式變了，內容卻還是老一套。

在哪些方面來調整呢？首先企業(yè)不要認為投入大力度來實施深度分銷了，經銷商就“沒用”了，經銷商就應該受到企業(yè)的壓制了，經銷商不得不在這種模式下只做配送商了。

而應該將經銷商的功能進行充分分析后，找到或者發(fā)揮其最大的幾個功能，也就是說，不是將經銷商退化成配送商了，反而要擴大、提升其重要的一些功能如區(qū)域管理、開拓、資金等。

如果經銷商在這些方面還有優(yōu)勢的話，就要讓他們釋放出來，并為企業(yè)所用。

再則深度分銷實施之時，本身就是一個渠道調整的過程，事先就應該對經銷商進行分級，進行甄選，進行揚棄。

如果將深度分銷認為就是終端服務，而不對原來的渠道成員進行調整，將原來的全部的傳統(tǒng)經銷商一部分演變成為“深度分銷商”，一部分舍棄砍掉，一部分合并，一部分培訓進行提升，那肯定會存在經銷商的合作問題，從而違背公司意愿，不送貨就自然存在了。

還有，深度分銷并不是只去解決產品配送的問題，而是一個將產品銷售與配送分開后，讓企業(yè)和經銷商在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)下，如何讓他們各自去做更專業(yè)的事，并且更好地協(xié)作的問題。

所以，訂單量還是訂單數(shù)的獲取、送貨區(qū)域的劃分、送貨的支持與經銷商的獲利等等都是要系統(tǒng)來考慮的。