很多快速消費(fèi)品公司在銷售培訓(xùn)或是銷售會(huì)議上常常大談特談終端管理，卻一直在不知不覺中犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即言必談跨國(guó)零售連鎖和國(guó)內(nèi)大型零售連鎖的管理，忽視了能撐起公司銷售半壁乃至大半江山的經(jīng)銷商直營(yíng)的中小型超市，這就是談?wù)摿耸嗄耆詻]有幾個(gè)公司能真正做好的“深度分銷”。

何為終端？

所謂終端，就是公司產(chǎn)品和消費(fèi)者見面并實(shí)現(xiàn)銷售的場(chǎng)所。小到幾平米的煙攤報(bào)亭，大到幾萬(wàn)平米的購(gòu)物廣場(chǎng)，都是銷售的終端。負(fù)責(zé)一個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)的銷售容易，可是管理幾十上百家C、D類門店確實(shí)很難。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在業(yè)績(jī)比較好的快消品公司都經(jīng)歷了從小型終端到大型終端的轉(zhuǎn)變，在鞏固小店管理的同時(shí)，利用大型連鎖超市的巨大影響力提升產(chǎn)品的知名度和銷售，特別是在新產(chǎn)品上市和品類引導(dǎo)方面起到積極的推動(dòng)作用。

我在培訓(xùn)時(shí)經(jīng)常問學(xué)員，我們的銷售來(lái)自于哪里？怎么產(chǎn)生的？很少有人能回答出來(lái)。其實(shí)我們的銷售來(lái)自于全部終端的動(dòng)銷，煙攤報(bào)亭、社區(qū)店、大小超市的銷售構(gòu)成了一個(gè)公司銷售的總和（商用銷售和電商不在這里討論）。

傳統(tǒng)渠道的銷售模式：

廠家產(chǎn)品——區(qū)域經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)——各零售店——消費(fèi)者

現(xiàn)通渠道的銷售模式：

廠家產(chǎn)品——各零售店——消費(fèi)者

一般廠家只關(guān)注到區(qū)域經(jīng)銷商，基本上是通過(guò)關(guān)注區(qū)域經(jīng)銷商與二級(jí)批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)連接來(lái)達(dá)成銷售目標(biāo)。存在如下問題：

l 銷售計(jì)劃及每月的銷售目標(biāo)能否達(dá)成，不可控；

l 產(chǎn)品流向何處，不清楚。

一句話，沒有控制終端，所以無(wú)法控制銷售。因?yàn)闊o(wú)論是區(qū)域經(jīng)銷商還是二級(jí)批發(fā)商，他們的產(chǎn)品無(wú)一例外地流向了終端客戶（超市門店、便利店、煙攤報(bào)亭等）。作為一個(gè)銷售管理人員，要知道產(chǎn)品賣得好是為什么？賣得不好是為什么？知其然還要知其所以然，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

如何控制終端?

許多企業(yè)在口頭上、文件里都強(qiáng)調(diào)，決勝在終端，就是沒有在實(shí)際行動(dòng)中體現(xiàn)，沒有做費(fèi)用預(yù)算及銷售支持，因此看不清楚終端也沒能管住終端，也就駕馭不了產(chǎn)品的未來(lái)。那么為什么不重視終端管理？因?yàn)檫^(guò)于重視階段性的銷售目標(biāo)和當(dāng)年績(jī)效，而對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期市場(chǎng)行為及發(fā)展關(guān)心不夠，也就是說(shuō)急功近利。

曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)我的美國(guó)營(yíng)銷顧問就說(shuō)過(guò)，市場(chǎng)部應(yīng)側(cè)重于消費(fèi)者，銷售部應(yīng)側(cè)重于終端。明白了以上道理，我們就知道應(yīng)該如何圍繞終端管理的需求來(lái)做年度銷售預(yù)算。

銷售預(yù)算的三個(gè)主要內(nèi)容：年度銷售目標(biāo)預(yù)算、人員預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，而人員與費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)是終端的數(shù)量、服務(wù)、管理、促銷活動(dòng)等具體數(shù)字。真正的銷量從哪里來(lái)？還是那句話，從終端的動(dòng)銷中產(chǎn)生，這是每一級(jí)銷售管理人員應(yīng)該時(shí)刻把握的原則，從這一點(diǎn)出發(fā)才能圍繞銷售目標(biāo)達(dá)成并促進(jìn)銷售增長(zhǎng)。

以某企業(yè)在A城市的銷售為例，A城市管理經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員除了知道部分產(chǎn)品的終端流向之外，其他的一概不知。準(zhǔn)確地說(shuō)，公司的產(chǎn)品流向哪里，公司的利益就在哪里，如果產(chǎn)品流向長(zhǎng)期得不到控制，最終可能會(huì)演變成一場(chǎng)災(zāi)難。一句話，業(yè)務(wù)人員沒有控制產(chǎn)品的流向就不能控制銷售，所以單月銷售業(yè)績(jī)時(shí)好時(shí)壞就很正常了。業(yè)務(wù)員不能掌控終端的動(dòng)銷，銷售計(jì)劃做不準(zhǔn)，則生產(chǎn)計(jì)劃也做不準(zhǔn)，最后暢銷產(chǎn)品沒貨，滯銷產(chǎn)品積壓就是普遍現(xiàn)象了。

如何實(shí)現(xiàn)深度分銷？

說(shuō)到深度分銷，其實(shí)很多國(guó)內(nèi)的公司都做過(guò)，由于工作難度大，短期難以像大店那樣通過(guò)廠商周、促銷墻、一條街等促銷手段快速出成績(jī)，所以都沒能像恒安、立白、哇哈哈等公司那樣堅(jiān)持下來(lái)。當(dāng)然恒安和娃哈哈做傳統(tǒng)渠道建設(shè)時(shí)，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)在中國(guó)還沒有開始，所以它們是先做好了傳統(tǒng)渠道的深度分銷之后，回過(guò)頭來(lái)利用現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的影響力，推廣新產(chǎn)品引導(dǎo)品類發(fā)展，再進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)渠道，以達(dá)到全面提升品牌影響力和渠道滲透力的作用，而不是像有的企業(yè)只拿現(xiàn)通零售渠道做銷量那么簡(jiǎn)單。

我本人就參與過(guò)恒安的“網(wǎng)絡(luò)到縣直銷到鎮(zhèn)”以及“三定”深度分銷活動(dòng)。所謂“網(wǎng)絡(luò)到縣直銷到鎮(zhèn)”字面意思已經(jīng)很清楚了，就是在每個(gè)縣城發(fā)展一個(gè)客戶做經(jīng)銷商，然后安排銷售人員配合經(jīng)銷商將產(chǎn)品直銷覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。“三定”就是定區(qū)域、定人員、定任務(wù)，責(zé)任到人目標(biāo)明確。這樣前期投入的人力資源成本比較大，但是長(zhǎng)期堅(jiān)持下去既給公司培養(yǎng)了一批有一線工作經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員，也真正掌控了終端市場(chǎng)，真正知道銷售從哪里來(lái)，產(chǎn)品到了哪里去。

電商渠道

近兩年，由于線下零售業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)乏力以及電商的快速增長(zhǎng)，電商渠道成為生活用紙企業(yè)搶奪的另外一個(gè)重要戰(zhàn)場(chǎng)。維達(dá)2015年半年報(bào)顯示，電商業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)4.65億港元，同比增長(zhǎng)148%，占整個(gè)集團(tuán)生意達(dá)到9.8%（2014年上半年只占5.1%）。由此可見，電商已成為生活用紙重要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)渠道，再加上電商無(wú)地域限制，進(jìn)入門檻低等渠道特性使各品牌都能站在同一起跑線競(jìng)爭(zhēng)。目前線上競(jìng)爭(zhēng)中，維達(dá)和清風(fēng)得益于進(jìn)入時(shí)間早，所以市場(chǎng)占有率排名前兩位，恒安和中順潔柔分列三四，同樣呈現(xiàn)四大家族競(jìng)爭(zhēng)格局。另外部區(qū)域品牌例如五月花、舒潔的表現(xiàn)亦較為優(yōu)異。電商更加講求品牌和品質(zhì)的口碑傳播，所以在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中完全有機(jī)會(huì)顛覆線下的市場(chǎng)格局。一些產(chǎn)品有特色但現(xiàn)階段渠道較弱的品牌可利用電商渠道實(shí)現(xiàn)突圍，像潔柔旗下的可濕水面紙、柔滑面紙、超迷你手帕紙以及創(chuàng)新專利易開口軟抽面紙等極具特色和差異化的產(chǎn)品推廣，對(duì)后期搶占線上份額有關(guān)鍵作用。維達(dá)目前占據(jù)有利位置再加上近兩年品牌營(yíng)銷的成功，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)其線上霸主地位難以撼動(dòng)。

電商渠道競(jìng)爭(zhēng)方面，目前生活用紙零售平臺(tái)做得比較出色的有淘寶天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、一號(hào)店，今年開始各大平臺(tái)都有大手筆動(dòng)作，例如淘系、1號(hào)店的高層變動(dòng)，京東投資永輝，淘寶蘇寧互相入股，所有的一切都表明線上平臺(tái)在整合各方資源，有變化等于有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)！

思考

l 以省辦為利潤(rùn)中心并進(jìn)行績(jī)效考核，無(wú)疑是管理渠道下沉的一項(xiàng)有效舉措。建議在各個(gè)成熟的省辦組織1～2支的深度分銷隊(duì)伍，對(duì)省會(huì)城市全面展開深度分銷。①建立客戶卡?？蛻艨ㄓ糜谟涗浛蛻艋举Y料、每次拜訪情況、進(jìn)貨明細(xì)等。②客戶卡按星期設(shè)置。即星期一一本、星期二一本……，每個(gè)客戶有固定的拜訪和送貨時(shí)間。③銷售人員每天必須攜帶當(dāng)天的客戶卡，當(dāng)場(chǎng)填寫，不得回公司填寫，其他的客戶卡一律留在公司以備領(lǐng)導(dǎo)抽查。

l 恒安20世紀(jì)90年代后期推行的“網(wǎng)絡(luò)到縣直銷到鎮(zhèn)”的縣級(jí)渠道管理模式，現(xiàn)在仍然適用。按照現(xiàn)有銷售額和潛在銷售額由省級(jí)核算編制報(bào)分區(qū)簽批后執(zhí)行，因?yàn)榭己肆朔謪^(qū)和省辦的費(fèi)用和利潤(rùn)，故其會(huì)慎重行事，集團(tuán)總部也可以根據(jù)省辦級(jí)的報(bào)表實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

l 開展直營(yíng)店百城千店和客營(yíng)店百城萬(wàn)店等樣板店的建設(shè)活動(dòng)，以及樣板縣級(jí)市場(chǎng)的創(chuàng)建活動(dòng)，通過(guò)榜樣市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商、消費(fèi)者起到積極的推動(dòng)作用，對(duì)市場(chǎng)也起到以點(diǎn)帶面的促進(jìn)作用。

l 理順直營(yíng)渠道和客營(yíng)渠道的關(guān)系。由于直營(yíng)渠道對(duì)市場(chǎng)的影響力，客營(yíng)渠道常常受到其價(jià)格沖擊，銷售出現(xiàn)此消彼長(zhǎng)的局面，非常不利于公司的整體發(fā)展。直營(yíng)渠道，單店銷量大、影響力大、投入費(fèi)用多、人員多，所以應(yīng)該負(fù)起更大的責(zé)任，維護(hù)整體價(jià)格體系的穩(wěn)定、引導(dǎo)品類平衡發(fā)展。

l 直營(yíng)、客營(yíng)渠道培養(yǎng)自己的主力SKU（庫(kù)存單位） 。由于直營(yíng)渠道與客營(yíng)渠道主銷的SKU嚴(yán)重重疊，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)細(xì)小的波動(dòng)就會(huì)影響到大小店買手及業(yè)務(wù)人員的情緒，甚至出現(xiàn)小店對(duì)公司業(yè)務(wù)員惡語(yǔ)相加的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到客情關(guān)系及業(yè)務(wù)人員的工作積極性。建議①在對(duì)區(qū)域主銷SKU進(jìn)行力度比較大的讓利促銷時(shí)，以省辦為單位給予整體協(xié)調(diào)，盡可能兼顧彼此。②直營(yíng)、客營(yíng)渠道要做好自己的SKU占比分析，不要老是在幾個(gè)銷售好的產(chǎn)品上做文章，要在公司開發(fā)的其他品項(xiàng)里面培養(yǎng)主力SKU。在這點(diǎn)上公司銷售人員、區(qū)域經(jīng)理要積極引導(dǎo)，盡可能做到全品項(xiàng)的發(fā)展。

l 強(qiáng)化以省辦經(jīng)理為中心的管理機(jī)構(gòu)。省辦經(jīng)理對(duì)分區(qū)總監(jiān)負(fù)責(zé)，對(duì)省區(qū)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)負(fù)責(zé)。省辦為單位進(jìn)行以省區(qū)銷售公司的虛擬獨(dú)立核算，用于績(jī)效考核，不以單一的銷售增長(zhǎng)或完成率做簡(jiǎn)單的評(píng)比，對(duì)利潤(rùn)率、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等其他指標(biāo)也要重點(diǎn)考核，才能做到合理公正。

l 對(duì)省辦經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)（直營(yíng)、渠道、商用）進(jìn)行整體考核，考核省辦經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和管理能力，改變省辦經(jīng)理眼里只有銷售沒有團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，我們要團(tuán)隊(duì)不要團(tuán)伙。

我在這里談得最多的不是如何管理渠道，而是管理團(tuán)隊(duì)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)管理是渠道管理的牛鼻子，只要牽住了它，各種業(yè)態(tài)也好，各種客戶也罷，不都在你的掌控之中嗎？

做KA超市是為了什么？這個(gè)問題是企業(yè)（品牌）要考慮清楚的，樹品牌形象還是做即期銷量？有一點(diǎn)可以肯定，如果靠砸價(jià)、砸費(fèi)用，絕大部分企業(yè)（品牌）都是虧損，難道虧損就不做了嗎？當(dāng)然要做，雖然虧了利潤(rùn)但是賺了品牌和銷量，這是經(jīng)營(yíng)手段。但是企業(yè)的最終目的是賺錢，如果在KA超市虧了費(fèi)用賺來(lái)的品牌影響力沒有能夠在其他渠道獲得補(bǔ)充，那就是賠了夫人又折兵。

生活用紙行業(yè)的恒安集團(tuán)，日化行業(yè)的立白集團(tuán)利潤(rùn)高企的秘密就在這里。因?yàn)槠放?、資金、團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)、品質(zhì)等多方面的原因，建議中小企業(yè)慎重進(jìn)入KA系統(tǒng)，否則“鱷魚進(jìn)去，蜥蜴出來(lái)”。

對(duì)于消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，渠道管理的本質(zhì)就是團(tuán)隊(duì)管理，有了好的團(tuán)隊(duì)自然就有了好的渠道管理和客戶管理。